B端产品，不像C端产品直接面对用户需求，B端产品面向企业，帮助企业管控流程、划分责任、降本增效。因此，B端产品的价值并不好体现，那么该如何量化B端产品价值呢？

B端产品，它不像C端产品那样直接面向用户需求。C端产品通过汇聚流量或促成交易直接为企业带来收入，而B端产品面向企业，以低边际成本的产品形式传播企业管理思想和管理手段，最终帮助企业管控流程、划分责任、降本增效。可以说B端产品的价值并不好直观体现。

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对B端产品经理来说，需求上线了，意味着苦劳分拿到了，但功劳分能否拿到还是未知数，功劳分能拿多少或者扣多少，需要有客观的指标来衡量。

为了能够将B端产品价值阐述清楚，我们引入B端产品的「衡量指标」，其作用在于帮助我们将价值说清楚，帮助我们将定性的事物转换为可测量的数量，即将解题的思路从语文题变为数学题。

那么怎么定义衡量指标？

衡量指标是衡量产品功能或产品策略好坏的“标尺”，可以从这五方面去做指标定义：时间、人力、效率、质量、规模。

通过简化流程或操作量，来降低企业员工处理单位工作量的时长。负责B端运营侧的产品同学一般会考虑如何通过工具或产品功能，在复杂重复的事项上节省一线员工的时间。

比如昨天在某小区看到了SF给快递员配备了简易版的电动小三轮，要知道一些小区是不允许快递车进小区的，所以以前快递员只能把快递车停在小区外面，在小区里只能通过手拉筐步行的方式去配送，比较耗时。配备电动小三轮之后无疑会对单包裹的履约时间大大缩短，尤其是在一些面积比较大的小区。

那么平均单包裹履约时长由10min降低至7分钟（打比方非真实数据），就属于时间维度的指标定义。

在业务流程中，通过系统规则、自动化硬件、传感器、算法等自动化手段代替原流程中的人工节点，实现人力成本的降低。如干线物流的智能调度、快递包裹自动分拣设备、门店摄像头，以及图像识别等方式，代替原需要人脑决策和人力劳动支撑的业务动作，以降低这部分人员成本的支出。

人力维度通常以节省的员工工时工资为计算口径，来阐述产品价值。

效率分两方面，一通过产品功能的优化提升线上操作效率，如各种一键操作（合并多个操作步骤）、智能记忆、表单自动填充等，提升业务人员在系统使用上的效率。二通过系统规则或智能硬件等，提升线下执行效率，如外卖小哥的串点路径规划提升配送效率，大件仓储场景下使用RFID代替把枪对焦扫描，提升货物扫描效率等。

效率维度通常以单位时间处理更多事件，做更多业务动作为方向，来阐述产品价值。

通过软硬件技术、业务约束等方式，来规范业务动作、提升交付质量。常见的质量维度的指标有「合格率」「准确率」「满足率」等。比如工厂引入自动化设备，加强薄弱工序环节，提升产品合格率；比如加大算法模型的训练数据，使图像识别准确率提升；比如客户下定100单，原来一个店只能提供90个，那么通过店间动态调拨等形式来满足客户需求等等。

质量维度指标往往是面向用户或者客户，通过技术手段将自身交付质量提高。

如果说以上几种指标是从运营成本和质量角度出发，那么规模指标则是从经营角度出发，通过业务规模指标来概括当前企业发展情况，常见的有GMV、用户量、商家数等数据指标。举个例子，mt和dy都有到店业务，每家签约的商家量分别是多少，你做的产品策略在其中带来了多少新增量，以及贡献了多少GMV，都是可以通过规模指标去定义产品价值。

业务角度：对症。能够直接或者间接与业务指标产生关联，促进业务发展的指标就是好的业务指标。如果一个指标定义后无法准确的描述业务问题，也无法通过指标的变化定位问题原因，那么就不是一个好的指标口径。

技术角度：原子。定义清晰无二义性的，且可被收集方便统计的。原子指标具有唯一解释性，是后续做指标组合和逻辑运算的基础，在进行上层排列组合运算时，不应产生歧义；便于收集是从技术成本角度考虑，比如一些非系统行为的指标就难以采集，像便利店每天进出的人流量，注意不是购买人数，如果想采集这部分数据，那么就需要加装门头传感器来回传数据，也意味着额外增加一定成本，需要结合收益来看是否值得做。

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